厂商之间如何构建高效协同的通路模式，是决定品牌能否在区域市场站稳脚跟的关键。

　　本文结合笔者过往经验，剖析通路设计的核心逻辑与实战策略，助力厂商实现合作共赢。

　　快消品市场的竞争格局并非铁板一块，即便是一线品牌，在全国范围内也会呈现明显的区域分化。

　　溃败市场：因管理失误或竞争策略不当，客户忠诚度崩塌，被地方品牌“反杀”（如某果汁饮料在北方县域因价盘失控被本土品牌完全取代）。

　　这种差异一般源于三方面核心因素：品牌认知梯度、渠道结构差异、市场操盘方式。

　　快消品牌的全国化布局，必须摒弃“一刀切”思维，通过分级治理和动态调整，才能实现可持续增长。

　　这只是一种分类。还可以更细致地在行政区划之下，结合产品的市场份额及销量，继续细分为核心市场、潜力市场、空白市场等等。

　　但无论哪种分类，处于一类市场的自然特性、网点属性、消费习惯应该大体趋于相似。

　　很多厂商，在模式搭建中，过于笼统，一套模式走天下早已不再适用，优秀的企业在模式上一定是结合市场实际情况，差异化布局、与时俱进不断优化的。

　　比如：农夫山泉早期学习娃哈哈的联销体模式，2010年后开始学习康师傅的通路精耕模式，最终于2016年进行经销商专属化改革，转变为专属大商制。

　　众所周知，娃哈哈联销体模式就属于长渠道类型，通过二批、三批进行渠道渗透，使产品在更广范围内迅速铺货。依靠这种模式，娃哈哈2024年重回700亿规模。

　　渠道设置越长，不仅越有利于快速提升产品的铺货面，也越有利于品牌厂家通过控制中间商来增强自己的竞争优势，减轻费用压力。

　　而短渠道模式具备更短的产品周转时间及配送效率，同时也要求厂家具备更雄厚的资源实力，能够大量存货，有完善的仓储及零售平台。尤其电商平台的短渠道模式还极易与线下价格体系造成冲突。

　　大部分一线厂家选择将目前两种模式相结合，各取所长。充分结合区域市场的产品规模及自身长短板进行选择。在有基础销量，但需要进一步深耕的市场，采取多级模式，借力拓展，深挖增量。

　　在销量价盘不稳区域，或者品牌力不足的新品试点市场，采用短渠道模式，可以逐步推动市场稳健恢复价格，新品给渠道端带来的高毛利，加之上游大客户的客情影响力，会有助于实现厂商双赢。

　　渠道模式还有宽度之说，大部分厂家已有共识，更多采用选择型分销模式，选拔具备服务优势、与厂家理念一致的中间商合作，与经销商共建优势组合，建立其稳定的市场和竞争优势，也更能有效维护品牌信誉。此处不再赘述。

　　渠道模式的选择和设计没有最好，只有适合不适合企业当前发展阶段或者区域市场实际情况。

　　如果是新兴企业，实力尚不够强，可以借鉴娃哈哈联销体模式，最大化利用经销商资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持。

　　或者类似元气森林上市最初的“线上短渠道+线下核心便利系统”模式，锁定一线和二线中心城市的连锁便利店和电商渠道进行深耕，节省中间环节的渠道成本，并通过这些新渠道与消费者进行直接、快速的互动和沟通，先放大品牌音量。

　　如果企业已具备实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有很强大的优势，可以像康师傅、加多宝一样，进行深度分销、加强终端管控。

　　但在费用投放、客户拜访等方面是否都由品牌厂家直接管理的业务员负责，笔者建议，在当前内外部大环境之下，一定要掌控合理尺度，避免卷入较大的运营管理成本，这一点在上篇文章中也已谈到。

　　1. 资源投入最小化。要能实现厂家在各类型市场人、财、物三个方面最少的投入，最大的产出，包括品牌音量、市场份额、渠道竞争等。2. 客户收益最大化。通路各层级客户在利润上具备足够优势，在生意中有相对较高占比，能够引起足够重视度。3. 渠道渗透最大化。要能充分借助现有客户力量推动产品在区域市场各类型渠道快速铺货渗透。4. 终端服务最优化。能按照厂家标准，充分调动各层级客户积极性，为终端提供快捷配送、适销的必备产品及优势陈列。5. 销量承载最大化。要能帮助厂家业绩能按照既定节奏稳步增长，客户对产品有信心，囤货意愿强烈。

　　市场特征：渠道业态丰富，网点密集，单点产出较高，竞争激烈，消费者具备较强品牌意识，在营销资源的投入上有较高成本。

　　模式建议：在中心城市渠道布局中，经销商宜采取核心终端直营+二级客户覆盖的混合模式。

　　发挥客户网络优势，保证渠道较强的渗透力，以及及时的配送服务。同时二级客户作为销量蓄水池，可以有效缓解经销商回款囤货压力。

　　经销商直接服务KA、便利系统、特渠等高产出网点，确保品牌形象和服务标准。

　　二级客户网络建设中，优先选择经营短保产品（如乳制品、火腿肠等）的优质批发商，因其具备相对高效的终端配送经验。按地理区块划分服务范围，尽可能保留客户原有网络区域，每个二级客户负责3-5公里半径内的网点覆盖。

　　不建议引入更长层级，以保证对二级配送客户能提供有效的管理半径及利润空间。

　　厂商分工：厂家与经销商共同制定二级客户市场服务标准，在适当价差基础上，给予相对较高的配送服务考核奖励。经销商负责区域内价盘管理监控，厂家对单点产出较高的核心网点给予资源、人力支持，同时厂家与经销店联合对终端执行进行检核，对二级客户执行情况进行评估打分。

　　这种模式既保证了渠道覆盖密度，又通过有限的管理半径维持了服务质量和价盘稳定。随着销量增长，可通过增加配送频次或细分区块来应对，而非盲目新增客户层级，造成货流紊乱。

　　在实际执行中，要注意控制二级客户数量,确保管理效率；也要做好客户服务能力动态评估，确保客户毛利空间。

　　市场特征：城乡结合部作为连接城市与农村的过渡带，人口密集度下降，网点分散，道路网格化不足，渠道业态多为传统夫妻老婆店，厂矿企业增多，市场资源投放成本下降，部分交通要道或者厂矿内部有着较多的高销网点，消费者对品牌忠诚度降低，对价格更敏感，也是很多厂家容易忽略的市场。

　　通路模式：易采取直营为主、二级为辅的高效覆盖模式。经销商直接服务3-5公里半径内的优质终端（如社区超市、厂区便利店），保持周服务频次，通过高陈列奖励及进货套餐，提升终端粘性。

　　对偏远网点（如工地小卖部、乡村集市），授权本地二级客户辅助配送，但需限制其服务范围，避免渠道重叠。

　　厂商分工：厂家对于配送成本较高的优质网点可给予经销商一定补贴。在市场推广支持方面，也要有所侧重。经销商要保证配送的及时，配合厂家发挥客情优势，尽可能覆盖更多空白网点。

　　城乡结合部市场需注意平衡覆盖密度与管控力度，通过直营控盘、数据赋能、利益绑定，将“边缘市场”转化为增量引擎。

　　市场特征：县乡镇市场具备人口、区域优势，在当前经济下行阶段，仍体现出较高的消费增量空间。但服务跨度大的问题也限制了很多厂家拓展的积极性。但与前两个市场比较，县乡市场有着更低的市场运作成本，更多的民俗习惯，更浓厚的人情往来，更追求实惠及时尚的消费习惯，可以说对于厂商未来的发展有着更长远的意义。

　　通路精耕是县级市场构建高效下沉市场分销网络的有效模式。经销商直接管理核心乡镇，确保重点区域最强掌控力。二级客户覆盖普通乡镇，承担配送与终端维护职能。三级客户（村级批发商）渗透偏远村落，填补最后一公里空白。

　　较高的配送成本，需要确保二三级客户较高的单箱毛利，为避免低价甩货，可以针对配送考核部分通过季度返利方式进行兑付。优先选择本地粮油、日化批发商，利用其现成配送网络。

　　前期要避免盲目追求销售目标出现“小而散”的鸡肋客户布局，影响市场口碑及健康发展。

　　厂商分工：经销商作为下设客户的管理上级，要全面对市场覆盖、配送服务、资源检核做好统筹，厂家派专人驻地办公，协助培训二级客户开发市场，培育人群，拓展渠道。品牌厂家在县级市场的管理上，需牵头总结市场拓展经验，定期与客户召开沟通会议进行培训辅导，帮助客户提升市场的专业化管理能力。

　　县级市场需以精耕代替广撒网，通过分级管理、数据赋能、利润保障，将“低效市场”转化为稳定增量来源。

　　在这个渠道变革、缩量竞争的时代，厂商关系已经升级为休戚与共的生态协同。唯有厂家与渠道各中间商各司其职、优势互补，才能在激烈的市场竞争中构筑起难以撼动的强大壁垒。

　　邢仁宝，十八年营销管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，目前担任华彬快消品集团营销执行总裁助理，专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。乐鱼体育平台 leyu乐鱼网站